¿Escuchamos realmente a nuestros clientes?

business development, marketing jurídico

¿Escuchamos realmente a nuestros clientes?

Hace unos meses escribí una entrada sobre “Lo que nuestros clientes quieren que sepamos”. Nos encanta llenarnos la boca diciendo que si, que por supuesto que escuchamos a nuestros clientes y conocemos sus necesidades: les contestamos rápidamente a los email, estamos a su disposición poco menos que 24 horas al día los 7 días de la semana, estudiamos e intentamos mantenernos al día de las novedades que surgen en su sector, les enviamos regalitos, les invitamos a eventos y, de vez en cuando, les preguntamos su opinión sobre el trato y el asesoramiento recibido. O puede que no.

La abogacía sigue siendo una profesión personalista en la que la relación con el cliente depende única y exclusivamente de socios y abogados y esto, aunque no debería ser un problema, dificulta un seguimiento más profesional del retorno y del feedback del cliente. Nos cuesta conocer la opinión que nuestros clientes tienen de nuestra firma o del servicio recibido, entre otras cosas, porque ese feedback no se institucionaliza, sino que en la mayoría de los casos se lleva a cabo de forma personal del cliente al abogado y rara vez trasciende más allá.

“80% of lawyers think they’re delivering above average service … but only 40% of clients say they are receiving it.”   

Conocer qué opinan nuestros clientes es fundamental para mejorar, evolucionar, saber en que debemos destinar más recursos y, conocer qué elementos de nuestra marca tenemos que potenciar.

Esto está cambiando y cada día hay más firmas que llevan a cabo este programa de escucha al cliente de forma independiente a socios y abogados, a través de entrevistas de profesionales ajenos al servicio prestado (de la propia firma o a través de una empresa independiente). Este es un paso obvio dentro del proceso de transformación por el cual las firmas de abogados empezaron a ser consideradas empresas propiamente dichas.

Tal y como explica LexisNexis, en su post “More than just ‘customer service excellence’: what a firm needs to do to stand out”, y como ocurre en otros sectores, la comparación de productos y, en este caso de servicios, es fundamental para conocer nuestra competencia y saber qué podemos ofrecer a nuestros clientes que nos diferencie en el mercado. El análisis pasa por conocer la opinión de nuestros clientes sobre:

  • Calidad del servicio por fees
  • Profesionalidad
  • Impresión inicial
  • Servicio recibido
  • Conocimiento
  • Valor añadido

La respuesta a estos criterios será clave para determinar nuestra ventaja competitiva si la hubiera, y la base de nuestro proceso de diferenciación. Todas las estrategia, así como, decisiones que elaboremos sin tener un claro conocimiento de nuestros clientes y sus opiniones, serán unilaterales y, por lo tanto, no todo lo efectivas que pudieran.

La encuesta sobre la que se basa el artículo mencionado demuestra que, por supuesto, el servicio y la reputación, son elementos clave a la hora de elegir asesores, pero también refleja la importancia, cada vez mayor, de los servicio online para los clientes.

Client relationship management strategy

Client relationship management strategyun término cuyo objetivo es diseñar una estrategia que permita estructurar la relación con el cliente y medir sus respuestas. Esta estrategia estará fundamentada en unos principios básicos:

  • Respeto por el tiempo del cliente
  • Importancia del cara a cara
  • Búsqueda del beneficio mutuo
  • Construcción de credibilidad
  • Transparencia y humanidad

A raíz de estos principios se pondrán en marcha una serie de herramientas como entrevistas a clientes, encuestas de satisfacción o programas de seguimiento que, respetando lo anterior, nos lleven a conseguir una respuesta clara sobre los elementos mencionadas en el primer punto en relación con el servicio que ha recibido.

Conclusión

En este punto, es posible que surja la pregunta popular: ¿qué es más importante el servicio o el conocimiento?. Es evidente que el conocimiento es la pieza clave alrededor de la cual gira el servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, según LexisNexis, el servicio al cliente (entendido como tal, los productos anexos que envuelven el servicio, así como el trato) aumenta su importancia para los clientes a la hora de elegir una firma. Tal y como explica Adam Sampson:

don’t need what’s in your head because they can find it [on the internet] … What they need is for you to interpret, package and systemise that knowledge, and to help them deploy it in the interests of what they’re trying to achieve.

Elaborar estrategias alrededor de cada cliente y buscar una mayor interacción con él desde el punto de vista comercial con el fin de conocer sus impresiones sobre nuestra firma y el servicio que ofrece, es algo esencial que se llegará a establecerse en la mayoría de los despachos. Por el momento ya son muchos los que tienen un plan de este estilo en sus centrales como Allen & Overy o CMS, pero su aplicación en España todavía está por ver.


Sandra Cuesta Llerandi

Business Development, Marketing & Communications | Marketing Manager | Dual Degree in Law and EU Legal Affairs & International Advocacy | Double Master's Degree in Access to the Legal Profession and International Business Law | Download my e-book: http://eepurl.com/bfDEkT Madrid, Spain

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