¿Escuchamos realmente a nuestros clientes?

business development, marketing jurídico

Cuando comencé con este blog publiqué una entrada titulada “Lo que nuestros clientes quieren que sepamos” en la que a raíz de una sesión organizada por el IE analizaba los elementos que, desde el punto de vista del cliente, son más importantes a la hora de valorar un servicio.

Tendemos a dar por hecho que sabemos lo que opinan nuestros clientes, que les escuchamos y que conocemos sus necesidades. Nos esmeramos por darles esa disponibilidad inmediata y constante que está tan de moda, contestándoles rápidamente a cualquier mensaje aunque no sea extraordinariamente importante; estudiamos su sector, sus problemas y sus inquietudes; les enviamos regalitos, les invitamos a eventos, y aún así nos sigue costando preguntarles por su opinión respecto al trato y el asesoramiento recibido.

Desde hace unos años, los programas de client listening han ido ganando terreno estableciéndose en las diferentes firmas como una función más dentro del departamento de desarrollo de negocio y marketing, ó como una sección anexa, pero no son tantos los casos en los que esta implementación ha sido totalmente efectiva. Conocer qué opinan nuestros clientes es fundamental para mejorar, saber en qué debemos destinar más recursos y, conocer qué elementos de nuestra marca tenemos que potenciar.

En el caso de la abogacía, al seguir siendo una profesión personalista, la relación con el cliente depende única y exclusivamente de socios y abogados, y esto, aunque no debería ser un problema, dificulta un seguimiento más profesional del retorno y del feedback del cliente. Nos cuesta conocer la opinión que nuestros clientes tienen de nuestra firma o del servicio recibido porque ese feedback no se institucionaliza, sino que en la mayoría de los casos se lleva a cabo de forma personal del cliente al abogado y rara vez trasciende más allá.

“80% of lawyers think they’re delivering above average service … but only 40% of clients say they are receiving it.”   

La realidad es que está situación está cambiando o, al menos, se prevé que cambie, y cada día hay más firmas que llevan a cabo este programa de escucha al cliente de forma independiente a socios y abogados, a través de entrevistas de profesionales ajenos al servicio prestado (de la propia firma o a través de una empresa independiente). Aunque conocer la opinión del cliente es algo básico en otros sectores, en los servicios profesionales en general, y en la abogacía en particular, es algo novedoso y que por la estructura, cada vez más empresarial a la que se está llegando el sector, cabe esperar que se produzca una transformación en este aspecto y que se generalice la instalación de un programa de client listening que permita obtener la información necesaria sobre la que sustentar las acciones de marketing y desarrollo de negocio posteriores.

En este estudio de LexisNexis, “More than just ‘customer service excellence’: what a firm needs to do to stand out”, se reitera que la comparación (en este caso de servicios) es fundamental para conocer quién es nuestra competencia y por lo tanto averiguar qué podemos ofrecer a nuestros clientes que nos diferencie en el mercado. Para obtener esta comparación debemos basar nuestras preguntas al cliente en los siguientes elementos:

  • Calidad del servicio por fees
  • Profesionalidad
  • Impresión inicial
  • Servicio recibido
  • Conocimiento
  • Valor añadido

La respuesta a estos elementos será la clave para poder averiguar nuestra diferenciación de cara a nuestros competidores. Hasta ahora todas las decisiones comerciales y estratégicas se han llevado a cabo, generalmente, de forma unilateral por lo que no hemos podido valorar su repercusión ni si realmente nos estábamos centrando en lo que nuestros clientes valoran de nosotros.

La opinión del cliente, así como la organización de las acciones comerciales, son la base de la estrategia de la firma. Según el estudio mencionado, el servicio y la reputación de la marca son elementos clave a la hora de elegir asesores, pero también refleja la importancia, cada vez mayor, de los servicios online que presenten un valor añadido para los clientes.

Client relationship management strategy

Client relationship management strategyun término cuyo objetivo es diseñar una estrategia que permita estructurar la relación con el cliente y medir sus respuestas. Para que esta estrategia sea efectiva una vez implementada en la firma, es fundamental tener en cuenta:

  • Respeto por el tiempo del cliente
  • Importancia del cara a cara
  • Búsqueda del beneficio mutuo
  • Construcción de credibilidad
  • Transparencia y humanidad

La metodología puede variar desde entrevistas con clientes, encuestas de satisfacción ó programas de seguimiento. Teniendo en cuenta lo anterior, buscaremos la metodología que mejor se adapte y que nos vaya a ayudar a conseguir feedback sobre los elementos mencionados de la manera más natural y cómoda posible para el cliente.

Conclusión

Elaborar estrategias alrededor de cada cliente y buscar una mayor interacción con él, desde el punto de vista comercial, con el fin de conocer sus impresiones sobre nuestra firma y el servicio que ofrece, es algo esencial que llegará a establecerse en la mayoría de los despachos.

Por el momento ya son muchos los que tienen un programa de este client listening muy potente en sus centrales como Allen & Overy o CMS, pero su aplicación en España todavía está por ver. En el caso de las firmas locales Uría, por ejemplo, tiene un departamento anexo a Marketing y Desarrollo de negocio que se encarga de recolectar y centralizar las opiniones de sus clientes, pero es algo que no está implementado a nivel general en otros despachos.

Lo mejor aún está por llegar.


Business Development, Marketing & Communications | Prof. de management, marketing y comunicación personal | Descargar e-book: http://eepurl.com/bfDEkT | Madrid, Spain

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