Más allá de la labor comercial en los despachos de abogados

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Desde hace algunos años se ha resaltado la labor comercial como una habilidad necesaria para los abogados independientemente de su valía o de lo cómodos que se sintieran llevando a cabo este tipo de tareas. Es inabarcable el número de conferencias que hoy en día siguen concluyendo con la afirmación rotunda de que el abogado debe ser, ante todo, un buen comercial y, sin duda, nada más lejos de la realidad.

Cuando desembarcaron en España las firmas anglosajonas gestionadas como grandes empresas y, sobre todo, con las dificultades económicas que obligaron a llevar a cabo acciones más agresivas para la captación de los clientes, la labor comercial se empezó a convertir en un requisito indispensable. Con más jugadores en la mesa, con un número limitado de operaciones realmente potentes y con estructuras más complejas, la captación de clientes y las labores de venta se convirtieron en el epicentro de la estrategia. En ese momento se empezaron a crear departamentos de marketing y desarrollo de negocio, algo impensable hasta el momento, sin una estructura clara y formados por profesionales de lo más variado (desde secretarias, abogados, periodistas, entre otros). A pesar del soporte que pudieran prestar estos profesionales, la labor comercial recaía (y recae) en los abogados, fundamentalmente en los socios que son los que cultivan la relación directa con el cliente. Ante este panorama, es comprensible la confusión que se ha generado a la hora de exigir habilidades comerciales a cualquier abogado.

La base, equivocada, en la que nos encontramos en este momento es que tenemos la idea anquilosada de que un abogado debe ser bueno técnicamente, pero además debe controlar la labor comercial y las técnicas de venta, y dentro de poco también deberá manejar herramientas tecnológicas que ofrecer posteriormente a sus clientes con el objetivo de ser más productivo e innovador y, sino, no valdrá nada y no promocionará. En una firma, como las grandes que existen actualmente en nuestro mercado, debe haber carreras para varios perfiles y, fundamentalmente, para aquellos profesionales técnicamente excelentes pero con deficiencias a la hora de tratar con clientes o a la hora de llevar a cabo labores comerciales y, por supuesto, para los deal makers o aquellos profesionales que donde realmente aportan valor es atrayendo clientes y generando relaciones. Ambos perfiles son esenciales para una firma, y si bien la combinación de ambos es lo ideal, la carencia de alguno no puede lastrar las otras cualidades.

Como menciona Miguel Ángel Pérez de la Manga, las firmas se esmeran en cuantificar y valorar criterios objetivos para determinar las carreras de sus profesionales como la “facturación y ventas de cada socio, el tiempo de respuesta medio de un email, las horas dedicadas a cada encargo, su rentabilidad, o la actividad en redes sociales y medios de comunicación”. Teniendo en cuenta lo anterior tener un sistema de promoción, y varios modelos de carrera profesional, es esencial. No todos los abogados aspiran a ser socios, y no todos los abogados tendrán las cualidades para serlo, y no por eso su valía dentro de una firma es menor.

Cuando estudiamos el perfil de los socios de grandes despachos lo lógico es encontrarse con perfiles híbridos entre lo técnico y lo comercial, y aunque esto puede ser polémico, las habilidades comerciales prevalecerán o deberían prevalecer, ¿por qué? Porque la estructura lógica de los despachos hace que a medida que se promociona y se sube en la escala jerárquica el trabajo de sacar papel recaerá en el equipo por debajo para que el socio pueda destinar más hora a la captación de negocio. Una estructura que no se gestione de la manera anterior, no podrá mantenerse ni ser rentable puesto que la facturación del asunto rara vez rentabilizará las horas del socio que lo ha trabajado. Ante esta realidad, la evolución lógica en lo que a carrera interna se refiere, debería reservar la categoría de  counsels o consultores a aquellos profesionales técnicamente brillantes, mientras que aquellos que se sientan más cómodos ante la labor de venta y que tengan más facilidad para entablar relaciones, sean los que accedan al puesto de socio.

Lo comentado hasta ahora va más allá de seguir un modelo lock step o up or out. Dependerá de la estrategia que siga cada firma, pero la vida dentro de un despacho debe ofrecer carreras para todo tipo de profesionales haciendo que estos se sientan cómodos y permitiendo que lleven a cabo lo que mejor saben hacer.

Hace un tiempo ya hablábamos de cómo desligar ciertas tareas iba a afectar a los nuevos modelos de socios directores que planteaba en este post, ¿llegará está división a llevarse a cabo?.


Sandra Cuesta Llerandi

Business Development, Marketing & Communications | Marketing Manager | Dual Degree in Law and EU Legal Affairs & International Advocacy | Double Master's Degree in Access to the Legal Profession and International Business Law | Download my e-book: http://eepurl.com/bfDEkT Madrid, Spain

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