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Oportunidades estratégicas | Clientes

business development, estrategia de Marketing, gestión de despachos, gestión de negocio

La relación con los clientes como base de la estrategia de la firma. La última entrada sobre oportunidades estratégicas en las firmas de servicios profesionales (FSP), pone él foco en los clientes y las relaciones que tenemos con ellos. La relación con el cliente se debe dar, no solo a nivel individual del profesional que la gestiona, sino también tomarla como un elemento estratégico de la firma. Esto permite, según el estudio, que cuando un profesional cambia de firma, la fuga de clientes se reduzca considerablemente.

Esta es la última entrada sobre oportunidades estratégicas en las firmas de servicios profesionales. Sí en las anteriores hablamos de ámbito de trabajo, expansión internacional y M&A, hoy llegamos a los clientes, un elemento primordial a la hora de valorar la estrategia de la firma.

Las relaciones con los clientes es uno de los principales activos de las firmas de servicios profesionales (FSP). Varios estudios como el de Moeen en 2013 o Chatain en 2011, confirman que las relaciones de las FSP con sus clientes son tomadas como activos estratégicos y pueden considerarse una ventaja competitiva importante a la hora de captar nuevo negocio. Por ello, las FSP deben destinar un amplio número de recursos y atención a conocer y cubrir las necesidades crecientes de sus clientes actuales. Hoy nos centraremos en determinar las implicaciones estratégicas de los diferentes tipos de valor añadido en estas relaciones.

Como determinó Maister en 1993, el objetivo es mantener un equilibrio entre los objetivos económicos de la firma y las exigencias de los clientes. A menudo las FSP aprovechan las relaciones con sus clientes para elaborar nuevas estrategias, y poner en marcha nuevos servicios, dado que los clientes existentes suponen una fuente rentable de nuevos asuntos. Un ejemplo sería la estrategia seguida por las Big Four que aumentaron los servicios que ofrecían a sus clientes, creando nuevas líneas de negocio, y acompañándolos en un espectro más amplio de su negocio, aumentando así su valor añadido y aumentando el negocio con sus clientes. Lo mismo ocurrió con su expansión internacional que tuvo como principal objetivo acompañar a sus clientes allá donde se extendiera su negocio. Al seguir la expansión de los clientes, esas FSP pueden proporcionar servicios globales a los clientes internacionales, fortaleciendo su vínculo y aumentando la probabilidad de futuros nuevos asuntos. En definitiva, según Mawdsley y Somaya en 2014, a medida que las FSP aumentan los nexos de unión con sus clientes, también aumenta su diversificación como respuesta a sus demandas.

Adicionalmente, según el estudio, los clientes tienden a la externalización para acceder a un nivel superior de especialización, sectorial o profesional, propio de las FSP. La experiencia de las FSP en una determinada área o sector, son la principal fuente de valor en las relaciones con sus clientes. En el entorno actual en el que los clientes trabajan con una o varias firmas a la vez, y sus necesidades son más sofisticadas, la habilidad de las FSP de desarrollar un expertise único y consolidado y adaptarlo a los cambios del mercado, supone el principal valor añadido en el servicio al cliente (Chatain 2011). El valor añadido, por lo tanto, se sustenta en la evolución de las necesidades del cliente y la divergencia resultante en la relación cliente-proveedor.

Las firmas que desarrollan con mas cuidado la relación con el cliente, rompen con el modelo tradicional de “relación por operación”, alejándose de ser simplemente un proveedor de servicios. Dado el fortalecimiento de las relaciones, según Carnahan y Somaya de 2013, los clientes tienden a la concentración de su negocio externalizado hacia las firmas con las que comparten mayor relación. Así, según un estudio de las firmas legales en UK, las firmas que poseen un conocimiento más específico, es más probable que sean seleccionadas por sus clientes actuales a la hora de cubrir sus necesidades emergentes. No solo eso, un estudio de LaBahn y Kohli, muestra que los clientes responden mas favorablemente hacia aquellos proveedores que se preocupan en nutrir sus relaciones.

Las relaciones con los clientes pueden integrar otros activos relacionales,-como la coordinación entre empresas, la confianza y las relaciones más informales- que pueden ayudar a trabajar de manera más efectiva y fluida.

Conclusión

Ahora bien, en relación con todo lo anterior, poner en el centro de la estrategia la relación con el cliente, nos lleva siempre a la misma pregunta, ¿quién es el “propietario” de esa relación?¿la firma o el profesional? Los estudios demuestran que los clientes tienden a tener una relación más estrecha con los profesionales que con la firma. En el caso de las firmas legales, es habitual que el cliente siga al profesional si este cambia de firma. Aún así, según un estudio de Biong y Ulvnes de 2011, los clientes siguen menos al profesional si la firma tiene la relación con el cliente estructurada. En definitiva, hay importantes contribuciones que se pueden hacer a nivel de empresa a la relación con el cliente, incluso cuando este tiene una estrecha relación con el profesional individual.

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